新人不適任怎麼辦？從台積電離職率看新進員工處理與留任
面對數位化、智慧化的企業環境，新人報到後無法快速適應工作，究竟是新人的能力問題，還是企業在選才、訓練與管理上出了問題？
這是許多企業主管、人資都會遇到的問題。
尤其在缺工與人才難尋的情況下，企業好不容易招募到一名新人，在投入招募、面試、訓練與管理成本後，如果新人表現不如預期，第一個念頭往往是：
「這個人不適任，要不要讓他離開？」
但「不適任」真的就是答案嗎？
我認為不一定。
新人不適任，很多時候只是我們看到的表象。真正需要處理的，是造成這個表象的原因。
因此，面對不適任的新進員工，企業真正需要做的，不是立即決定「辭」或「留」，而是：
找出問題 → 挖掘根因 → 對症改善 → 驗證結果 → 再決定是否留任。
這也是企業在新人管理上，最容易忽略、卻最值得深入思考的地方。
新人真的越來越難留嗎？
先不談單一企業，從台灣企業整體來看，新人留任確實是一個值得企業重視的問題。
104人力銀行最新《2026人資F.B.I.研究報告》顯示，2025年企業平均招募一名員工需要44.9天，但新人到職滿六個月後仍在職的比例只有62.2%，比2024年的66.2%再下降4個百分點。換句話說，2025年新進員工中，約有37.8%在到職滿半年時已經沒有留在原企業。
台灣企業新人六個月留任趨勢
| 年度 | 六個月留任率 | 六個月後未留任比例 |
|---|---|---|
| 2021年 | 68.8% | 31.2% |
| 2022年 | 69.1% | 30.9% |
| 2023年 | 67.3% | 32.7% |
| 2024年 | 66.2% | 33.8% |
| 2025年 | 62.2% | 37.8% |
資料備註：以上數據依104人力銀行歷年《人資F.B.I.》公開資料整理。六個月後未留任比例係以100%扣除六個月留任率換算。不同年度報告的調查樣本與資料呈現方式可能有所調整，本文主要用於觀察新人留任趨勢，不作嚴格的跨年度因果推論。2024年數據以最新《2026人資F.B.I.》報告所呈現的66.2%為準。
這個趨勢值得企業注意。
因為企業平均花44.9天才找到一名員工，卻可能在半年後又失去其中一部分新人。這不只是人資部門的問題，也代表企業在招募、訓練、主管管理與新人適應上，都可能付出額外成本。
而104最新調查也顯示，2025年有97.7%的企業在招募過程中遇到困難，其中61%的企業認為投遞履歷者條件不符合需求，39%認為薪資、福利競爭力不足。
所以問題其實很值得思考：
企業辛苦把人找進來之後，為什麼還是留不住？
新人留不住，問題可能不只在新人
新人離職，企業通常很容易把原因歸納成：
「他不適合這份工作。」
而新人工作表現不好，也很容易被歸類成：
「能力不足」、「態度不好」、「不積極」、「學不會」。
這些判斷有可能是正確的，但也可能只是看到結果，還沒有找到真正的原因。
例如，一名新人工作效率很低。
主管如果直接認定「能力不好」，可能就會開始考慮淘汰。
但如果再往下問幾個問題：
- 工作標準是否說清楚？
- SOP是否完整？
- 新人是否真的看懂SOP？
- 是否有人教過他？
- 工作量是否超過目前能力？
- 主管是否給過明確回饋？
- 新人是否知道自己哪裡做錯？
- 面試時談的工作內容，和實際工作是否一致？
可能會發現，問題根本不一定出在新人身上。
因此，我認為企業在處理新人問題時，第一個需要改變的觀念就是：
「新人不適任」不是診斷結果，而是主管看到工作表現落差後，必須進一步查明的管理問題。
如果原因還沒有找出來，就直接把新人淘汰，企業可能只是解決了一個人的問題，卻沒有解決造成問題的原因。
下一個新人進來，問題可能再次發生。
先給合理的改善機會，再判斷是否留任
這並不是說新人出問題，企業就一定要把人留下來。
企業經營仍然需要效率，也不可能無限制地投入資源培養一個始終無法勝任工作的人。
真正重要的是：
在決定去留之前，是否已經給新人一個合理的改善機會？
這個「合理」至少包括三件事：
1. 讓新人知道企業期待什麼
工作內容、工作標準、績效要求，如果主管自己都說不清楚，就很難要求新人一次做到位。
2. 給予必要的訓練與支持
新人不會，不一定代表學不會。
企業需要先確認是否提供了必要的工具、SOP、教育訓練、工作指導與可以詢問問題的對象。
3. 設定可以驗證的改善標準
改善不能只靠「我覺得他有進步」。
應該設定可以觀察的標準，例如：
- 工作完成時間
- 錯誤率
- 客訴件數
- 工作品質
- 獨立作業能力
- 問題處理能力
- 團隊協作情況
如此一來，主管才能真正回答：
「這名新人到底有沒有改善？」 而不是憑印象決定去留。
找出問題根因，再決定如何處理
當新人出現問題時，我建議主管不要先問：
「要不要把他換掉？」
而是先問：
「他現在出現的問題，真正原因是什麼？」
可以用下面這張簡單的診斷表協助判斷：
| 觀察到的問題 | 先確認的根因 | 可以採取的做法 | 如何驗證 |
|---|---|---|---|
| 工作效率低 | 工作標準、優先順序或SOP是否清楚？ | 重述要求、示範流程、拆解階段任務 | 檢視交付時間與錯誤率 |
| 錯誤反覆發生 | 是否真正理解？是否缺乏訓練與回饋？ | 一對一教學、建立檢核表、安排協作 | 再執行相同任務驗證 |
| 跟不上團隊 | 工作量、工具、資訊或協作是否不足？ | 調整任務、補足資源、指定協作窗口 | 檢視工作品質與協作結果 |
| 工作內容落差大 | 招募時說明與實際工作是否不同？ | 重新說明工作、調整配置或評估轉調 | 確認職務適配度 |
| 態度消極 | 是能力挫折、角色不清、回饋不足，還是確有行為問題？ | 明確說明期待、提供具體回饋 | 觀察具體行為與成果 |
| 改善仍無效 | 是否已提供合理支持與改善機會？ | 評估職務調整、轉調或後續人事程序 | 留存輔導、考核與改善紀錄 |
這裡最重要的是，不要把「能力問題」和「態度問題」混在一起。
一個新人一直犯錯，可能是能力不足；也可能是沒有接受完整訓練。
一個新人不主動提問，也可能不是態度不好，而是他害怕問錯、主管不容易接近，或企業沒有建立鼓勵新人提問的環境。
因此，真正的管理流程應該是：
現象 → 釐清問題 → 找出根因 → 對症改善 → 設定期限與標準 → 驗證結果 → 再決定去留
最後才進入：
留任、調整職務、繼續培養，或依法進行後續人事處理。
這和一發現新人表現不好，就直接說「不適任」並不是同一件事情。
文章核心流程
| 處理階段 | 企業應該思考的問題 | 下一步行動 |
|---|---|---|
| ① 釐清現象 | 新人究竟是哪一項工作表現不符合期待？ | 具體描述問題，不先貼上「不適任」標籤。 |
| ② 找出根因 | 問題來自能力、訓練、工作設計、主管管理，還是職務適配？ | 釐清造成問題的真正原因。 |
| ③ 對症改善 | 針對真正原因，企業能做什麼？ | 提供訓練、指導、資源或調整工作內容。 |
| ④ 驗證結果 | 新人是否真的改善？ | 設定期限與可衡量的改善標準。 |
| ⑤ 決定去留 | 經過合理改善後，是否仍無法勝任？ | 依結果評估留任、調整、培養或後續人事處理。 |
從台積電離職率看新人流動管理，但成效不只來自單一措施
台積電可以作為一個很好的對照案例。
但我認為，台積電的價值並不是告訴其他企業：
「照台積電的方法做，就可以降低新人離職率。」
真正值得觀察的是：
台積電長期追蹤新人離職與適應狀況，而且新人留任改善並不是單一措施造成的結果。
台積公司公開資料顯示，近年「1年內新進員工離職率」持續下降：
台積電歷年新人離職率
| 年度 | 全體員工離職率 | 1年內新進員工離職率 |
|---|---|---|
| 2021年 | 6.8% | 17.6% |
| 2022年 | 6.7% | 15.0% |
| 2023年 | 3.7% | 8.9% |
| 2024年 | 3.5% | 8.9% |
| 2025年 | 2.9% | 5.7% |
資料備註：資料來自台積公司公開永續報告書及相關公開資訊。2025年數據為台積公司2025年度資料，於2026年發布之永續報告書中揭露。此處「1年內新進員工離職率」與104人力銀行的「六個月留任率」在統計期間、樣本與組織範圍上均不同，兩者僅作趨勢觀察，不宜直接比較數字高低。
其中，2025年全體員工離職率為2.9%，1年內新進員工離職率為5.7%，均較前期下降。
值得注意的是，台積電並不是只做「新人訓練」。
2025年台積電持續推動新人職場適應學習方案、WeCare Survey及Buddy制度，透過課程、調查與同仁支持等方式掌握新人的職場適應情況。
但如果只看到這些措施，就說「因為Buddy制度，所以離職率下降」，其實也不夠嚴謹。
因為影響員工是否留下來的因素很多，其中一個不能忽略的因素，就是：
薪資與整體獎酬
台積電近年的薪資成長非常明顯。
以台灣廠區「非擔任主管職務之全時員工」來看，2025年平均薪資為407.2萬元，薪資中位數為316.2萬元；2024年則分別為339.1萬元及264.5萬元，平均薪資與中位數均有約兩成的成長。
台積電近年薪資與福利變化
| 年度 | 全球員工整體薪資福利費用總額 | 全球人均薪資福利費用 | 台灣廠區非主管全時員工薪資平均數 | 台灣廠區非主管全時員工薪資中位數 |
|---|---|---|---|---|
| 2020年 | 1,408.17億元 | 247.8萬元 | 237.7萬元 | 181.9萬元 |
| 2021年 | 1,649.47億元 | 253.2萬元 | 242.5萬元 | 185.1萬元 |
| 2022年 | 2,394.62億元 | 325萬元 | 316.7萬元 | 243.5萬元 |
| 2023年 | 2,397.09億元 | 313.4萬元 | 284.2萬元 | 224.8萬元 |
| 2024年 | 3,018.22億元 | 357.1萬元 | 339.1萬元 | 264.5萬元 |
| 2025年 | 3,961.15億元 | 433萬元 | 407.2萬元 | 316.2萬元 |
資料備註：全球員工整體薪資福利費用與台灣廠區非主管全時員工薪資，包含本薪、津貼、員工現金獎金與酬勞等項目；不同指標的員工範圍及統計口徑不同，數據不宜直接相互比較。
因此，當我們看到台積電2021年至2025年的新人離職率由17.6%下降至5.7%時，不能只把功勞歸給新人訓練、Buddy或關懷制度。
具競爭力的薪資與整體獎酬，同樣是重要的留才條件。
而且，薪資是最容易被企業忽略、卻最直接影響留才的因素之一。
所以台積電這個案例真正值得企業思考的，不是「我要不要複製台積電的制度」，而是：
企業是否有持續觀察新人流動？是否知道新人為什麼離開？又是否針對真正的原因持續改善？
這才是台積電案例與本文主題真正的連結。
面對新人問題，企業真正要管理的是什麼？
新人不適任的問題，表面上看起來是「人」的問題，但實際上可能同時涉及：
選才、工作設計、訓練、主管管理、薪資、職務適配與企業環境。
因此，企業可以從兩個面向來看。
第一個面向：留才
如果新人有能力、有潛力，也願意投入，只是還沒有適應工作，企業就應該思考：
如何讓他留下來，並讓他逐漸發揮能力？
這包括訓練、主管指導、工作調整、同儕支持，以及合理的薪資與工作條件。
第二個面向：根因
如果新人表現不佳，就要進一步確認：
到底是哪一個環節出了問題？
是選錯人？
是工作內容與面試時的認知不同？
是訓練不足？
是主管沒有把要求講清楚？
是工作量超出新人現階段能力？
還是真的存在能力或態度上的不適任？
只有把這些問題拆開，企業才知道下一步該怎麼做。
因此，「留才」與「找根因」其實不是兩個互相衝突的概念。
找到根因，本身就是留才的一部分。
因為如果連新人為什麼做不好都不知道，企業又怎麼知道應該怎麼把他留下來？
新人不適任，最後到底該不該留？
答案沒有一定。
有些新人經過訓練後會進步，有些人需要調整職務，有些人可能換到其他工作內容後反而能發揮，也有些人經過合理的改善機會與明確要求後，仍然無法勝任。
所以，企業真正需要避免的不是「淘汰新人」。
而是：
在還沒有找出原因之前，就把「淘汰」當成唯一答案。
如果問題出在訓練不足，換掉新人沒有解決問題。
如果問題出在職務不適配，換一個職務可能比換一個人更有效。
如果問題出在薪資競爭力不足，企業不改善薪資條件，新人換了又換，問題仍然存在。
如果問題確實是能力、態度或職務適配性不足，而且企業已經提供合理的改善機會，仍然沒有改善，那麼再進一步處理人事問題，也就有了比較清楚的依據。
因此：新人不適任只是表象，真正需要處理的是造成不適任的根因。
FAQ：新人不適任常見問題解答
A： 不建議只根據單一事件或主管主觀印象認定。
應先釐清具體問題，確認工作要求是否明確、訓練與資源是否到位，再給予合理的改善機會，最後依可觀察的工作成果判斷是否改善。
A： 兩者都有可能。
可以先確認新人是否理解工作標準、是否接受完整訓練，以及是否知道錯誤原因。如果提供必要的訓練與支持後仍持續發生相同問題，再進一步評估是否屬於能力適配問題。
A： 沒有適用所有職務的固定期限。
不同職務的學習曲線、工作風險與複雜程度不同，因此應設定合理的改善期限與明確的衡量標準，而不是所有新人一律使用相同期間。
A： 如果新人仍具備留任意願，可以評估是否存在其他可能性，例如調整工作內容、轉換職務或安排其他適合的工作。
但涉及職務調動、薪資或勞動條件變更時，仍應依勞動契約及相關法令處理。
A： 不能單純因為「試用期不合格」就任意終止勞動契約。
勞動部說明，現行法令並沒有明文規定試用期間；即使勞資雙方約定試用期，試用期間的勞動權益與一般受僱勞工並無不同。雇主若要終止勞動契約，仍須符合《勞動基準法》相關規定。若涉及「不能勝任工作」的情形，也應依法辦理，而不能僅以「試用不合格」要求勞工自行離職。
因此，本文所說的「先給合理改善機會」，除了管理上的合理性，也能讓企業在後續需要進行人事處理時，有比較完整的事實與改善紀錄。
A： 不宜直接複製。
台積電的新人離職率下降，是多項因素共同作用的結果，包括薪資與整體獎酬、新人適應、教育訓練、主管管理與工作環境等。
其他企業真正應該學習的，是持續觀察新人流動、找出問題原因，再針對原因改善，而不是單純複製某一項制度。
結語：先找出問題，再決定去留
企業面對新人不適任，最容易做的事情，就是直接把問題歸類成：
「這個新人不適合。」
但真正困難，也真正有價值的管理工作，是繼續往下問：
為什麼不適合？
是能力不足？
是訓練不足？
是工作要求不清楚？
是主管管理方式不適合？
是職務與個人能力不匹配？
還是企業提供的薪資、工作環境與新人原先的期待存在落差？
問題不同，答案自然不同。
所以，面對不適任的新進員工，我認為企業不應該只在「留」與「不留」之間做選擇。
更重要的是：
先找出問題，再找出根因；先給合理的改善機會，再驗證改善結果；最後才決定是否留任。
因為真正好的新人管理，不是讓所有新人都留下來。
而是：
讓適合的人留下來，讓可以培養的人有機會成長，也讓確實不適任的人在經過合理評估後，做出適當的人事決策。
這才是企業處理「不適任新進員工」真正應該思考的問題。
新人不適任不是答案，而是企業開始尋找答案的起點。
資料來源
- 104人力銀行《2026人資F.B.I.研究報告》：新人六個月留任率、企業招募天數及招募痛點。
- 台積電永續報告書：員工離職率、新進員工離職率及新人適應與留任措施。
- 勞動部：試用期及勞動契約終止相關規定。