如何處理不適任新進員工？台積電8.9%離職率教你3招
面對數位化、智慧化的企業環境，新人報到後無法快速適應職場環境，衍生出企業選才是否足以擔任應徵的職務。在長期缺工，企業對新進人員實施訓練時間普遍不足，新人出現狀況後，公司怎麼補救，又怎麼判別新人適不適任，該不該留，又要怎麼留用？本文從台積電與台灣企業最新數據出發，帶你用系統化思維解決新人問題。
現狀分析-新人離職潮背後的數據真相
台灣企業面臨嚴峻的人才流失危機
水哥在文章B2B業務入門心法中說過人才難尋，台灣整體企業的離職問題已成為企業管理的重大挑戰。 根據104人力銀行2023年《人資F.B.I.報告》，台灣企業離職率在疫後急速攀升：2019年為14.1%，到2022年已升至23.4%，增幅高達65%。即使到2025年，企業仍面臨嚴重的留才困境，尤其是服務業的離職危機更為驚人-某些連鎖餐飲品牌的離職率甚至超過200%。
| 年度 | 台灣整體企業離職率 |
|---|---|
| 2019年 | 14.1% |
| 2020年 | 15.0% |
| 2021年 | 16.0% |
| 2022年 | 23.4% |
| 2023-2025年 | 多元化趨勢，服務業超過100% |
台積電也未能倖免–新人離職率攀升
台積電作為全球最優秀的企業，其新人離職率的上升趨勢正在敲響警鐘。 雖然台積電的整體員工離職率（3.5%-3.7%）遠低於台灣平均值，但新進員工的情況卻大不相同：
| 年度 | 全體員工離職率 | 1 年內新進員工離職率 |
|---|---|---|
| 2019年 | – | 13.4% |
| 2020年 | – | 15.7% |
| 2021年 | 6.8% | 17.6% |
| 2022年 | 6.7% | 15.0% |
| 2023年 | 3.7% | – |
| 2024年 | 3.7% | 8.9% |
| 2025年 | 3.5% | 8.9% |
台積電新進員工離職率從2021年的17.6%高峰，雖已下降至8.9%，但這仍代表平均每6個新人就有1人在第一年內離職。相較之下，美國與歐洲的台積電員工離職率分別達10.2%-11.6%與8.4%-10.7%，顯示新人適應問題具有全球性。
問題根源–新進人員為何不適任？
台積電的選才哲學：志同道合的優秀人才
台積電強調「志同道合」而非單純的能力配對。 根據台積電永續報告書，人力資本策略的核心是「尋找志同道合的優秀人才，精進人才培育，與公司共同成長」。這意味著光有專業技能還不夠-新人必須認同企業文化、能適應高強度的工作環境，以及願意長期投入。
然而，越來越多台積電員工在網路社群上分享工作經驗，內容涉及：
- 工時長、壓力大
- 需要輪班、值班、On-Call
- 技術要求持續提升
- 新製程頻繁變化
這些工作特性與Z世代對「工作與生活平衡」的需求產生衝突。根據2025年研究，49%的Z世代若對公司價值觀或工作與生活平衡不滿意，將在兩年內辭職；62%年輕人願為更好的生活平衡而接受較低薪資。
新人訓練不足–企業普遍的困境
雖然台積電提供業界最完整的新人訓練，但仍無法完全解決新人適應問題。 台積電對新進設備工程師的培育流程為：
- 前期訓練：透過產線實際機台進行教育訓練
- 深度學習：拆解機台，讓工程師從0到1理解設備運作原理
- 獨立作業：6個月內達到獨立操作能力
- 持續進修：培養1位可以上線的工程師平均需要8年時間
儘管如此，新進員工仍需面臨：
- 半導體製程不斷演進，機台日益精密
- 提升良率的持續壓力
- 超預期的技術學習曲線
對一般企業而言，新人訓練不足幾乎是業界常態。 許多公司因人力緊張，無法提供充足的上手時間，導致新人可能在以下方面出現問題：
- 不懂操作流程或標準作業程序（SOP）
- 執行時出現錯誤，導致客戶投訴或生產中斷
- 缺乏主動提問的意識，問題未能及時解決
世代差異-不能用單一標準評量
年輕世代面臨的職場環境與上一代截然不同，評量標準也需要調整。 傳統主管常抱怨「現在大學生不好用，不如以前的專科生」，但這忽視了一個關鍵事實：
職場環境已從人工作業演進至電腦化、再到當今的數位化與智能化。 企業流程日趨複雜，員工必須掌握更多軟體系統與數據工具。這不是年輕人的能力問題，而是環境已經不同。
此外，連台積電都已放棄「只招非頂大畢業生」的做法，積極到私立科大及高職搶人才。 這反映出企業應該：
- 拓寬招募範圍
- 提供充分的上手期
- 根據個人特質調整期望
Z世代對職涯的看法也大幅改變：
- 僅6%將「晉升為主管」視為職涯目標（2024年Deloitte調查）
- 更重視「持續學習與成長」、「被重視且能表達意見」、「工作與生活平衡」
- 45%曾「安靜離職」-表面正常，內心已抽離（2025年104調查）
新進人員常見問題與診斷
識別三大問題類型
新進人員出現狀況時，主管應先診斷問題根源，再決定應對策略。 以下是企業最常遇到的三種情況：
| 問題類型 | 表現特徵 | 根本原因 | 改善可能性 |
|---|---|---|---|
| 能力缺陷 | 不懂操作、看了SOP仍無法執行、教了2-3次仍卡卡 | 訓練不足、無法獨立作業 | 高（可透過加強訓練改善） |
| 態度問題 | 做事態度輕忽、漫不經心、多次告誡仍無改善 | 工作投入度低、職場成熟度不足 | 中等（需評估個人意願） |
| 自信心失衡 | 眼高手低、自視甚高、做事成果不符預期、多次溝通仍堅持己見 | 認知與實力不符、對自己期望過高 | 中等至低（需心態調整） |
實際案例分析
企業在新人不適任時常見的損失：
- 業務人員報價錯誤：低報產品價格，導致客戶大訂單，公司虧損
- 生產線操作失誤：整批貨出現瑕疵被客戶退貨，損失製造成本與客戶信任
- 設備維修失誤：螺絲鎖錯導致機台損壞，生產線停工2天，牽連整廠產能
- 倉庫管理混亂：標籤貼錯，南美洲訂單被誤運至歐洲，需緊急重新製造與運送
這些問題的共同根源往往是：訓練不足 + 新人未能即時求助 + 主管監管不夠密集。
應對策略-不是簡單的「辭」或「留」
常見的管理誤區
許多主管在發現新人表現不佳時，陷入兩個極端：
誤區1：放牛吃草
- 新人報到後，因為有在做事、沒有明顯錯誤，主管就放任自由
- 反而造成小問題演變成大危機
誤區2：緊迫盯人
- 發現問題後，主管突然轉變態度，強化監管，試圖讓新人「知難而退」
- 這會加深新人的焦慮與離職意願，形成惡性循環
正確做法是：主動掌握節奏，提前發現問題。
面對新人問題時的診斷步驟
在決定是否應該辭退新人前，主管應該問自己以下問題：
- 新人是否有足夠的訓練與資源？
- 是否配置了專業導師或主管親自指導？
- 訓練時間是否充足？
- 是否有清晰的SOP文件與系統支持？
- 新人是否理解工作期望？
- 是否明確溝通了工作標準與績效目標？
- 新人是否有反饋機制，知道自己的進度？
- 新人是否具備求助的環境？
- 是否主動邀請新人提問？
- 團隊是否鼓勵新人說出困境？
- 主管是否親近易接觸？
如果這些基礎條件未滿足，直接辭退新人是不公平的，也無法解決企業的根本問題。
三個改善方案，避免單純的裁撤
方案1：人事調動-適才適所
如果新人在原職位表現不佳，但在其他部門可能更合適，應考慮內部調動：
- 與新人及新單位主管溝通，了解是否願意轉調
- 人資部門協助辦理正式的人事調動
- 優點：保留已投入的訓練成本、給新人發揮機會、顯示企業用心
案例：銷售新人業績不佳，但表現出色的行政組織能力，可轉調至業務支持部門，反而成為團隊骨幹。
方案2：職務降階-保留人才，調整預期
如果新人無法勝任原職位但願意留任，考慮調整職務階級：
- 原應徵為業務人員 → 調整為業務助理或儲備業務
- 原應徵為工程師 → 調整為技術助理
- 在確認能力與表現後，再逐步提升
優點：
- 緩解團隊人力不足（當前缺工情況嚴重）
- 給新人台階下，保留其未來發展空間
- 內部調整，無需對外公告（減少尷尬）
方案3：加強訓練與支持-投資未來人才
若問題源於訓練不足，應投入資源改善：
- 指派資深員工密集帶領（師父領進門）
- 設定明確的里程碑與檢查點
- 提供一對一的績效反饋
- 定期評估進度，設定改善期限（例如3個月、6個月）
Z世代特別重視「被重視與反饋」，定期的正面回饋與進度檢視，往往能大幅提高新人的投入度與留任率。
VUCA時代的人才管理新思維
為什麼「一刀切」不再有效
在變化快速（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）的VUCA時代，企業已無法用單一的人才標準管理所有員工。
新現實：
- 大多數企業都缺人，人力招募機會成本高
- Z世代對薪資與工作環境的要求比上一代更明確
- 企業文化與工作方式必須更具彈性
應對方向：
- 多元選才，不被侷限
- 打破「名校優先」的迷思
- 重視潛力與學習能力，不只看過往經驗
- 評估文化契合度，但也接納多元背景
- 彈性用才，適才適所
- 定期檢視員工的優勢與興趣
- 提供橫向移動的機會，不必執著於晉升
- 依據個人特質調整工作模式（遠端、彈性時間等）
- 主動留才，投資關係
- 定期反饋與認可（尤其是年輕員工）
- 清晰的學習與發展路徑
- 重視工作與生活平衡，不以犧牲身心為代價
聽其言，觀其行-完整的人才評估
在評估新人是否適任時，主管應綜合多面向的觀察，而非只看單一表現：
| 評估維度 | 觀察重點 | 危險信號 |
|---|---|---|
| 能力 | 學習速度、問題解決能力 | 同樣操作教2-3次仍無法獨立 |
| 態度 | 主動性、責任感、配合度 | 多次告誡仍漫不經心 |
| 自我認知 | 對自己能力的真實評估 | 眼高手低，做出來的成果與自評差距大 |
| 溝通能力 | 是否主動表達困難、尋求協助 | 遇到瓶頸也不敢開口 |
| 文化契合 | 是否認同企業價值觀與工作文化 | 批評企業文化，無法融入團隊 |
新人不適任的解決流程圖
- 發現新人表現異常
- 診斷問題根源（能力、態度、自信心）
- 評估企業是否提供充足訓練？
- 否 → 加強訓練與支持（3-6個月改善期）
- 是 → 繼續評估
- 評估新人是否願意改善？
- 否 → 進行人事調動或職務調整
- 是 → 強化一對一指導
- 定期檢視進度，每月評估
- 改善 → 逐步放寬監管，建立自信
- 無改善 → 考慮人事調動、職務降階或離職
FAQ：新人不適任常見問題解答
A： 能。試用期正是評估新人適任性的法定機制。但應注意：
提前告知評估標準（在試用期開始時）
給予足夠的改善機會與反饋
記錄具體的表現問題（非主觀評價）
確認企業已提供訓練資源
A： 直接與間接成本都很高：
直接成本：招募、訓練成本（通常是月薪的5-10倍）
間接成本：團隊士氣下降、客戶服務中斷、操作錯誤風險增高
人力成本：現任員工需處理新人離職後的工作空檔
A： 台積電的最佳實踐包括：
結構化訓練：以實際機台進行0到1的教學（不是紙上談兵）
明確期望：設定清楚的獨立作業時程（通常6個月）
長期投資心態：認知到培養合格工程師需8年，不期待快速產出
績效監控：定期追蹤新人進度，提前發現問題
彈性調整：改變選才策略（不限頂大），投入更多資源在留才
A： 根據2025年研究，關鍵因素包括：
因素
重要性
行動方案
1. 薪資競爭力
★★★★★
定期市場調查，確保薪資符合業界水準
2. 工作與生活平衡
★★★★☆
控制加班、給予彈性工時、尊重休假
3. 工作意義與認可
★★★★☆
定期反饋、讓新人參與決策、肯定貢獻
4. 學習與成長機會
★★★★☆
提供訓練預算、內部發展計劃、導師制度
5. 企業文化適配
★★★☆☆
面試時嚴格篩選文化契合度
特別提醒：Z世代有62%願為更好的生活平衡而接受較低薪資，企業應正視這個世代的價值觀轉變。
A： 根據2025年調查，以下是常見的預警信號：
工作投入度明顯下降（不再主動提案、準時下班）
減少與同事的互動，成為「職場幽靈」
對企業決策的批評增多（社群媒體、同事私下抱怨）
主動打聽其他公司的機會
在公司內尋求兼職或副業機會
主管應主動出擊，定期進行一對一談話，釐清新人的困難與需求。
A： 應避免一刀切的管理方式：
世代
特徵
管理策略
1. 千禧世代（Y世代）
重視工作意義、團隊合作
提供清晰的職涯路徑、定期反饋、參與決策
2. Z世代（8年級後）
重視生活平衡、自主性、多元認可
彈性工作制、充分的休息、開放溝通、允許多元職涯選擇
3. 中高齡員工
經驗豐富、重視穩定
發揮其專業領導力、建立師父制度、尊重工作習慣
結語：新人不適任問題的新視角
在大缺工的時代，企業應該從「新人該不該留」的二元思維，升級到「如何更好地讓新人適應職場」的系統思維。
關鍵改變包括：
- 重新定義「合適的人才」
- 從資格條件擴展到潛力與學習能力
- 從完全契合到「可塑造的契合」
- 投資在人才的前期融合
- 充足的訓練時間與資源
- 主動的上手支持（導師制度）
- 定期的進度檢視與反饋
- 多元化的應對策略
- 不是所有問題都靠離職解決
- 優先考慮人事調動、職務調整
- 給予改善的實際機會
- 理解年輕世代的新價值觀
- 認知到Z世代對「工作與生活平衡」的優先權
- 建立更彈性、包容的職場文化
- 提供「有意義的工作」而非只有薪資
正如台積電從堅守「頂大優先」改為「開放搶才」，企業的選才與用才策略也需要與時俱進。在變化快速的時代，比誰都快的不是找到完美人才，而是最快讓合適的人發揮潛力。