價格調整策略

COVID-19疫情、俄烏戰爭、地緣政治、氣候變遷、淨零排放及通貨膨脹不能只當他們是新聞熱搜字詞，更是現在進行式，這些事件總和起來影響全球的經濟，決定各個企業的命脈。如何因應快速變化的經營環境，在公司已有的產品定價基礎上，更加靈活應用價格調整策略，關乎公司的營運績效。水哥帶你一起思考價格調整的時機、幅度，最重要的是了解市場、競爭對手和客戶，才能訂定適合自己公司的價格調整策略。

萬物齊漲，消費端漲幅驚人

上個星期到連鎖咖啡店購買咖啡豆，發現店家早前告知要推出的買一送一活動，竟然變成買兩包、第2包半價，加上店家在年初就已經調漲了一次價格，漲幅驚人。在萬物皆漲的時代，咖啡豆也hold不住，身為消費者的我購買前已經有心理準備了，但漲這麼多卻是我沒有預料到的。

疫情、俄烏戰、貨幣寬鬆造成通膨

面對COVID-19疫情已經持續3年，還不斷發展出病毒變異株，看不到疫情終點。隨著疫情起伏，全球各地封控斷斷續續，幾次造成產業供應鏈斷鏈，工廠缺原料、缺關鍵零組件無法持續生產；港口船舶塞港，貨品無法即時自產地送到消費市場，全球貨物運輸費用疫情期間翻漲數倍，目前雖見緩和但無法與疫情前相比；俄烏戰爭造成產業關鍵原料、肥料、糧食等大宗物資、天然氣及石油等能源供應短缺，價格不斷攀升；各國央行在疫情期間採取量化寬鬆政策、大撒鈔票，國際利率很長一段時間處在低檔，資金成本取得低廉，可供投資的貴金屬如黃金、白銀等，以及房屋、土地等不動產價格也跟著水漲船高。種種因素堆疊加乘的效果，造成物價全面性上漲，消費者物價指數連續好幾個月超出各國政府設定的警戒值，引起全球性通貨膨脹。

成本上漲，價格Hold不住，該怎麼漲？

由於前面提到的這些主要因素，引起全球連動物價上漲，各企業承受極端氣候、原物料、工資、能源、物流運送以及減碳、減排等造成的成本大幅上漲，已經超過企業能夠自行吸收的幅度，為了反映成本，企業勢必得調高售價，才不會面臨虧損，確保公司能夠永續經營。身為B2B銷售下游的企業買主，勢必也注意到國際形勢，了解到產品成本上漲的趨勢。只不過B2B企業的賣家價格該調整多少、怎麼調整，這就是一門學問了。

缺晶片、關鍵零組件搶破頭

在全球晶片需求大增期間，許多企業競搶晶片，還出動各國政府出面找台灣政府幫忙催單，國際間車廠缺晶片，為此還減產數百萬輛車子。在缺關鍵性零組件的情況下，有業務分享一個產品以10倍價格賣給客戶。這個業務把產品價格提高10倍到幾百或上千美元賣出，相對於客戶使用這關鍵零組件，組裝後的終端產品售價是幾百萬美元，不過九牛一毛，缺了這零組件，讓客戶幾百萬美元的營收沒了問題才大，客戶當然眉頭也不皺，立馬下單搶購。

機會財、暴利不是人人有機會賺

我們可以想想，有什麼生意可以讓你快速致富，如果有，那是機會財，被別人發現搶先賺了，機會就沒了。再來看有可能因為成交一張訂單，獲利足以讓公司活十年嗎？如果有，真是恭喜了，絕大部分的企業是不可能遇到這樣的情況。新聞報導蛋黃酥界精品的某名店，老闆擁有世界麵包冠軍頭銜，即使價格漲很多，在售票平台限量開賣，蛋黃酥遭秒殺。如果你沒辦法賺機會財，訂單沒有暴利，公司賣的產品是規格品，沒有獨特性，就要思考產品怎麼定價，如何反應成本、調整價格，以及價格調整的時機。

B2B銷售定價相對B2C較不透明

與B2C比較，B2B銷售有價格相對不透明的特性。2C銷售直接面對終端使用的消費者，購買產品數量比較少，可能是單一或者少數幾個產品，一張訂單的成交金額相對也比較低；產品購買週期比較長，這次買了，下次再買同一產品可能隔好久；購買決策由消費者自行決定，或者與家人、朋友等少數人討論決定；對於買不買很快就能做決定，決策時間短；B2C銷售的賣方通常會在店面或者網路上標示產品定價，以利於消費者快速做購買決策，整個產品銷售循環較短。

了解客戶屬性、需求，精準報價

B2B銷售特性與2C剛好相反，不論是面對面銷售或者是透過網路，首次接洽賣方一般不會主動告知產品售價，頂多標示試探性的參考價格，賣方通常會想了解買方背景，例如屬性、用途、購買數量與相關要求及服務後，再做精準報價，有關B2B定價相關考量，可以參考B2B行銷報價該考慮哪些因素。

規格品普遍低毛利

企業賣的是大宗規格品，或者是客製化產品，是產品定價主要的考慮因素，一般來說，客戶會認定你賣的規格品與競爭者賣的產品無差異性。在規格品定價上，企業通常會考慮犧牲獲利，求取量的極大化。尤其固定成本高的公司，訂單數量大可以多分攤些固定成本，因此，傾向抓低毛利率來定價。如果能夠多分攤些企業整體的固定成本，相對地，會替其他產品爭取成本上更有利的地位，企業也就更有獲利空間。

客戶力量影響產品定價及獲利

至於客製化產品，得先了解你客戶委託產品開發的模式。有的客戶只會獨家委託新產品設計開發，甚至保留一定期間內，訂單由受委託企業獨家生產，如果是這種客戶，企業在新產品定價上有較大的空間，一般都會有不錯的獲利。另外，有的客戶規模大、市場主導性強，可能採取多家供應商同時進行開發，供應商並沒把握最後能分食多少訂單，有的開發甚至白忙一場，落得為人作嫁都有可能。以蘋果電腦供應鏈為例，買方比較強勢，台灣企業常得同時與中國、韓國，甚至是日本供應商競爭，訂單量雖大，毛利率甚低，定價上就不可能有太大空間讓業務發揮。

獨特的能力與策略，台積電高毛利

有的企業具備獨特的能力，以台積電為例，擁有為數眾多的專利，每年持續有資本支出蓋新的廠房，購買先進半導體設備，不斷開發先進製程以及優化現有製程，企業整體的管理效能及產品良率領先業界，加以台灣晶片設計以及半導體產業聚落做為強而有力的後盾，台積電採取聚焦又有別於三星、英特爾等競爭對手的策略，業務人員在產品定價方面看似壓力小一些，台積電平均毛利率穩定保持在50%左右的高檔水準。

漲價合理反映成本

接著我們來思考為了反應成本上漲，是否該跟客戶調整價格？如果不調高售價，企業能夠自行吸收嗎，可能有的企業勉強能做到，但多數企業做不到，這邊不細加討論個別原因為何。但我們可以想想看，毛利率那麼高的台積電都要跟客戶調漲價格了，為什麼其他企業有本錢不調整。如果你不隨著整體產業成本上漲調高售價，客戶會怎麼想呢？那到了客戶要你降價的時候，你又有什麼本錢可以不降呢？這當中確實值得推敲。

維持原價不是好的策略

那麼在一片漲價聲中，維持產品原有價格不漲價是不是一個好的策略呢？瑞典平價服飾品牌H&M在一片漲價聲中自行吸收增加的成本，不敢對消費者漲價，2022年淨利下降超過60%，營收雖有成長，但比疫情前的2019年營收下跌4%。反觀主要競爭對手Zara產品價格調漲超過5%，2022年營收、淨利雙雙成長，營收成長17%，淨利成長27%，營收比2019年成長超過10%。更重要的是7年前2家品牌還是平起平坐，如今，Zara的營收已經是H&M的1.6倍。不漲價並不是一個好的策略，反而讓企業失去檢視自身競爭力的機會。

成熟產品壓低漲幅

反應成本上漲向客戶調整價格前，我們必須再向自己的供應商爭取，如果企業採購量夠大，通常是有議價的空間，可以壓縮漲幅。通常市場上成熟的產品，因為量大、利潤低，萬不得已不會去動價格。台積電就曾出面澄清，他們不是全面漲價，只針對成熟產品，報價低於同業的部分調漲價格。價格調整必須把現有競爭者納入考量。

互補品拉抬定價

前面提到汽車製造商缺晶片，除了變更車輛設計，減少每輛車使用的晶片數，種種努力下因為缺晶片還是減產數百萬輛車子。因為汽車跟晶片是互補品，缺了晶片就造不成車子，汽車業者除了反應正常的原料、晶片、運費等上漲成本，其實也可以超額反應，更進一步調高車輛售價，因為市場需求仍在，但供應有缺口。

掌握市場動態，緊緊抓住客戶

台積電產品雖然具有差異化，為什麼反應成本上漲時，不全面調漲產品售價。這就考驗業務人員及企業主管夠不夠了解客戶跟產業的競爭狀態，市場的競爭是動態的，如果業務無法掌握客戶，把產品價格調高，客戶負擔不起這價格時，考量轉換供應商不會增加巨額成本下，有可能捨棄產品功能，投向競爭對手懷抱，購買性能稍差、但價格比你低的產品。咖啡豆零售市場也是同樣的道理，如果過度漲價超出消費者可接受範圍，也許就會轉向品質稍低、價格可負擔的咖啡豆。

漲價公告用詞誠懇，具體說明原因

至於對價格不敏感，以及議價能力較弱的客戶，反應成本，當漲則漲。漲價通知用詞要誠懇，具體說明原因，表達因為原物料等各種成本上漲，不得不調整售價，希望客戶理解並接受新的價格。如果只是反應部分成本，後續會視情況再做價格調整，也應事先說明清楚。切記用詞不當、說明含糊，客戶內部專業人員常會用模型檢驗價格合理性，一旦被發現嚴重偏離現實，恐被列入拒絕往來戶。