知識管理

談起知識管理，有些人會有偏頗的既定印象，總以為只有全球科技大咖例如Google、Microsoft、蘋果電腦、IBM，或者是像台積電、鴻海等擁有成千上萬專利權的企業，才需要作知識管理，其實不然，各個企業都要做。媒體報導常喜歡用台灣有許多隱形世界冠軍作為標題，從事這些產業的各企業如果不好好管理他們的know-how，怎麼能夠提升競爭力，繼續贏下去。中小企業更要做知識管理，才能凸顯差異化，讓客戶選上你。

獨自研發，知識裝在腦子裡

記得讀高中最後一年住在學校外面的出租宿舍，房東先生成天總是摸索著不鏽鋼桶子，還有管路、電線、開關等，不斷地拆解、組裝熱飲機，他擁有許多熱飲機專利，把他研發的熱飲機裝在1樓讓學生飲用。房東先生雖然只有一個人，靠著自己畫設計圖，買材料組裝，在前一代產品的基礎上，進行改良、精進下一代產品，這些知識不只儲存在他的腦子裡、在產品設計圖裡，也許他自設檔案分類管理，也或許他在早年就已經使用電腦在管理他的知識了，但這我們不得而知。

傳產團隊驚醒，知識管理萌芽

有一家中小企業想做知識管理，他們不從事生產製造，純粹只是品牌的地區經銷商，也兼提供產品維修服務，經營團隊雖然大多數是傳統產業背景，但相當有遠見想要作知識管理，他們應該察覺到如果沒有差異化，長期下去將面臨市場上其他競爭者更大的成本壓力。一般來說，知識管理這種牽涉企業及組織文化改造的工作不好做，因為不容易有立竿見影的效果，很怕企業主一時興起想做，但又不容許有充足的時間才能看到改善後的效果，很容易半途而廢，這是執行前就要跟企業主做好溝通的。

無差異化，難以自市場脫穎而出

身為品牌經銷商，經銷及維修服務據點都要遵照品牌規範，招牌及店內裝潢、陳設都按品牌規定，所有銷售與維修SOP也都是品牌訂定的，即便是線上預約系統都是品牌搞定，經銷商沒有自己的內部e化環境，究竟有什麼好做知識管理的。首先要釐清的是，雖然品牌掌握了電腦作業系統，但實際與顧客接觸的是經銷商的業務代表與維修工程師，品牌有了顧客基本資料並不表示就掌握了顧客服務的相關知識。我們都知道資料要經過分類、整理後才成為資訊，再經過比較、關聯性後才是可用的知識，從資料轉為知識的流程都需要第一線經銷商參與。

當品牌採用不同經銷通路，各地區有經銷商，都會區例如雙北各地區地理位置緊緊相鄰、人口密集且交通便利，消費者很容易跨越地區，選擇自己喜歡的經銷商購買及維修，經銷商如果在專業度、服務、價格等各方面沒差異，無法累積好的口碑，競爭力將落後其他經銷商，必須設法突圍，知識管理是很適合的做法。

善用內隱知識，提升企業優勢

知識有內隱知識及外顯知識，外顯知識可以透過文字等進行知識傳遞，像是教科書、操作手冊、標準作業流程等。野中郁次郎和竹內宏高等學者創立SECI模型，透過知識螺旋，把內隱知識與外顯知識進行轉化，知識能夠在個人、群體、組織及跨組織之間傳遞。亨利·伽斯柏在開放式服務創新一書中指出，透過更多的交易或使用，服務供應商累積更多的知識。知識的使用不會減損知識這項資產，或是減損它在其他交易中的使用價值；相反地，每一次使用將使知識的優勢更提升一些。

建立共同願景，由個人學習發展群組學習

在一個員工平均年齡不到30歲的中小企業，要尋求建立共同的願景，由個人開始，在正式部門組織外，鼓勵員工建立不同的群組，透過群組學習，進一步達到組織學習，成為學習型組織。年輕的Z世代可能會有安靜藏私(quiet constraint)，員工選擇在工作中保留隱藏自己所知道的專業知識，不與同事分享。在知識半衰期大幅縮短的趨勢下，其實藏私並不是最好的選擇，企業可建立適當的激勵制度，鼓勵員工分享知識，也能換取別人分享的知識，在共同願景下一起學習。

許多企業推行的師徒制、標竿學習等都是知識管理的一環。資料庫的建立對於知識管理來說是基礎建設，在數位化的現在不太可能還是採用紙本，內容管理系統(content management system，CMS)相當普遍，像水哥建立部落格網站用的Wordpress也是CMS，透過分類、關鍵字可以建立企業的知識庫，再採會員管理方式給予使用者權限發表文章、提問、回答問題等，中小企業不需要花太多錢就可以自己建置。如果想要客製化，多花些錢就能請工程師依據企業需求，建立自己的CMS。

本文以中小企業情境帶入知識管理作法，知識管理架構可大可小，彼得聖吉在第五項修練提到，最終在能夠系統性思考，水哥在文章看防疫學管理-系統性思考也舉例說明，最近疫情解封及高通膨環境下，企業經營團隊更需要善用知識管理中的系統性思考，才能避免陷入諸如全球自行車產業高庫存、低現金流量的經營危機。